A jól kialakított vezetői motivációs rendszer növeli a hatékonyságot. Nézzünk egy egyszerűsített példát!
A termelési vezetőt akkor hívja fel tajtékozva az ügyvezető, ha áll a gyártás. Ezen nem is csodálkozunk, azonban milyen motivációt közvetít a termelési vezetőnek ez a hívás? El kell kerülni az ilyen szituációt!
Mit tesz a gyártási vezető? Elkezd a lehetőségei mentén biztonsági tartalékokat beépíteni, nagyobb alapanyag készletet rendel, kulcspozíciókba több embert állít, ha nincs belső erőforrás külsősökhöz fordul, mert az nem növeli a létszámot, stb. A folyamat hatványozottan beindul, ha a termelési vezető alatt van még egy középvezetői szint. Ők a termelési vezető tajtékzó telefonhívását igyekeznek elkerülni további tartalékok beépítésével. Ez a folyamat akár odáig is elmehet, hogy a folyamat minden pontján szinte háborús helyzetre készülnek fel, ami akár +20-30%-os erőforrástöbbletet jelent a valós igényekhez képest.
Ilyen kiindulási szituációban indult több hatékonyságjavító tanácsadói projektünk is. Felkutattuk azokat a rejtett tartalékokat, melyek idővel beépültek a napi rutinba. A vezetőkkel sok kemény vita alakult ki arról, hogy mekkora az a minimum erőforrás szükséglet, ami nem veszélyezteti a működést.
És most jön a motiváció lényege!
Ha volt lehetőségünk a vezetők motivációs rendszerének kialakítására, és/vagy a tulajdonos / felső vezetés motiválta a saját vezetőit a projekt sikerének érdekében, akkor az eredmények gyorsabban jöttek és a várakozásokat is felülmúlták. Ha jól állítják be a célrendszert és a hozzá kapcsolódó ösztönzőket, akkor a motiváció így hangzik: Fő szempont a működés, de nem minden áron!
A vezetők tapasztalatom szerint tisztában vannak azzal, hol vannak tartalékok a rendszerben. A megfelelő motiváció és némi felső vezetői nyomás hatására képesek ezeket elengedni. A “szükséges erőforrás” mértékének meghatározását gyakran bízzák külsős tanácsadókra, mert függetlenek és mert őket ebben teszik érdekelté.
A leghatékonyabb egy olyan motivációs rendszer, melyben több cél is megjelenik eltérő arányban, ez a „balanced scorecard”. A fenti példát követve a termelési vezető célrendszerébe építsük be a működés biztosítását 50%-ban, jelenjen meg benne az erőforrás felhasználás 35%-al, illetve további pár cél 15%-ban, mint például balesetek száma, fluktuáció, továbbképzési arány, stb.
A részletek továbbgondolását a fantáziátokra bízom…
hatekonyabban 